Décision et action stratégique en situation complexe

97 Table Ronde

9.1.A

Lundi 9 Juin

14h-15h45

Décision et action stratégique

en situation complexe

Animation :

M.J. AVENIER (GRASCE-CNRS), G. CHABERT (IM EDF-GDF)

Contributions préparées

B. Brenner

(Daimler Benz Aerospace)

" Le rôle de la capacité coopérative dans les décisions stratégiques "

G. Chabert

(IM EDF-GDF)

" La décision stratégique : quelle construction pour faciliter la mise en acte de la stratégie ? "

P. Kassler

(Shell, Grande-Bretagne)

" La décision stratégique en milieu complexe : expérience d'une entreprise multinationale "

C. Marmuse

(ESA, Université de Lille 2) :

" Singularités, changements et stratégie "

A.C. Martinet

(Euristik, CNRS, IAE Lyon 3) :

" De la décision à l'agir stratégiques : le dialogue des catégories occidentales et chinoises de la stratégie ". Notes

Décision et action stratégique en situation complexe

9.1 La décision stratégique : quelle construction pour faciliter la mise en acte de la stratégie ?
G. CHABERT IM EDF-GDF

A

Lundi 9 Juin, 14h-15h45

Nous pensons qu'il est logique qu'une stratégie délibérée s'engage concrètement dans la réalité - se mette en acte - afin de ne pas rester " lettre morte ".

Bien entendu nous n'oublions pas qu'un processus stratégique est un mélange de délibéré et d'émergent.

Nous nous interrogerons sur les modalités de construction de plans stratégiques et présenterons notre conception de ce type de processus, une conception fondée sur l'idée de l'élargissement de la participation des acteurs à ces processus de réflexion stratégique.

Nous considérons en effet qu'une démarche participative est susceptible de :

- faciliter la mise en acte d'une stratégie délibérée,

- permettre, lors de la vie du plan stratégique, de prendre en compte de manière plus satisfaisante l'émergent, et d'être ainsi mieux à même - chemin faisant - de faire vivre l'action stratégique.

Enfin nous réfléchirons sur les limites de cette démarche participative et soulèverons notamment la question de la confidentialité d'une stratégie dans ce type de dispositif.

97

Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997

Décision et action stratégique en situation complexe

La décision stratégique en milieu complexe : expérience d'une entreprise multinationale
P. Kassler Shell, Grande-Bretagne
9.1

A

Lundi 9 Juin, 14h-15h45

Les entreprises industrielles opèrent dans des milieux d'affaires pleins d'incertitudes, qui posent des risques au bien-être et même assez souvent à la survie de leurs activités économiques. On estime que les grandes sociétés ont une vie moyenne d'une quarantaine d'ans, leur chute finale étant due à des changements économiques, démographiques, ou bien simplement à l'arrivée sur scène de nouveaux concurrents vigoureux. Après le décès de l'entreprise l'autopsie révèle souvent que le malade exhibait des symptômes complexes : peu de regard pour les changements de goût des clients, insouciance en face des opportunités présentées par les nouvelles technologies, manque d'innovation, etc. Avec les outils puissants de l'analyse des systèmes on peut interpréter le passé et en faire un cas pour les futurs étudiants MBA. Mais le patient est mort. Comment faire pour essayer de vivre plus longtemps ? L'histoire nous a fait apprendre que, même disposant de savantes équipes de chercheurs on ne peut pas prévoir l'avenir. L'interaction des systèmes complexes continue à produire de temps en temps des ruptures de trends non prévisibles ( telles que les guerres, les crises pétrolières, etc.) et ce sont elles qui posent les plus aigus risques aux entreprises. Ceci en beaucoup de cas parce que les dirigeants ne possèdent pas les modèles mentaux appropriés pour la gestion de leurs affaires dans des conditions inhabituelles.

La solution n'est évidemment pas simple. Il semblerait cependant que les sociétés de grande longévité aient poursuivi deux stratégies simultanées, la première intellectuelle et la seconde de gestion :
- essayer de mieux comprendre le fonctionnement des systèmes et surtout de cartographier les limites des trends linéaires,
- gérer le portefeuille avec des objectifs de robustesse et flexibilité contre des chocs et événements imprévus.

La première de ces stratégies a amené Shell à fonder ses réflexions stratégiques sur la méthode des scénarios. La base intellectuelle de ce travail est un examen rigoureux du présent, pas du tout dans l'esprit de découvrir l'avenir en projetant les trends d'aujourd'hui. Tout au contraire, le but est d'analyser en profondeur les éléments des systèmes économiques, politiques, industriels, sociaux, technologiques, susceptibles d'influencer l'avenir de Shell, et y chercher ce qui n'est pas linéaire : les signaux faibles prémonitoires de futurs changements profonds. Les scénarios mondiaux, construits tous les deux ou trois ans, sont conçus exactement pour lancer un défi aux stratégies actuelles et futures. Ces mondes imaginés de l'avenir à long terme sont dessinés pour passer à l'épreuve du feu non seulement les stratégies elles-mêmes mais aussi les cartes mentales des dirigeants responsables.

Cette notion d'un futur rendu incertain et dangereux de façon permanente par les phénomènes de complexité mène à une gestion de portefeuille particulière. Un grand groupe international, possédant les ressources nécessaires peut choisir ses investissements pour augmenter la robustesse de l'ensemble. On peut, par exemple, se permettre à investir dans des pays considérés "à risque exceptionnel" sans alarmer les actionnaires, si on peut démontrer un équilibre acceptable entre ceux-ci et d'autres régions plus stables. On peut choisir une gamme de produits équilibrée entre les besoins connus d'aujourd'hui et les besoins possibles de demain. Le gaz naturel à transportation internationale, banal en 1997, était un pari risqué en 1959 à la découverte de Groningue. Après-demain, quoi ? Question complexe !

97

Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997

Décision et action stratégique en situation complexe

9.1 Singularités, changements et stratégie
C. Marmuse ESA, Université de Lille 2

A

Lundi 9 Juin, 14h-15h45

Le 20 Janvier 1997, Boeing annonçait le gel de son projet de super-jumbo 747X : pas assez nouveau, trop "conforme" au programme B747 ont décrété les compagnies aériennes. A contrario, le choix d'Airbus d'imaginer un modèle d'avion complètement nouveau (A3XX) semble mieux convenir car il pourrait constituer un changement majeur dans la manière de transporter des passagers… Un exemple de ce qu'il faut éviter (chez Boeing), lorsque des changements majeurs sont attendus.

Si, au vu de cet exemple, il peut sembler attrayant de retenir l'idée de singularité comme logique fondamentale des stratégies efficaces, il reste à poser les principes de la découverte du chemin singulier conduisant à la découverte d'une " autre stratégie ". Le titre de ce texte est, on l'aura remarqué, une paraphrase d'un ouvrage collectif signé de P. Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch. Ces auteurs, membres de ce qu'il convient d'appeler l'école de Palo Alto ont cherché à exprimer une vision du changement qui fut leur pratique de thérapie en matière de comportements humains et sociaux [Watzlawick, Weakland et Fisch, 1975].

Le modèle de base sur lequel repose cette analyse et celle de la théorie des groupes et des types logiques. Beaucoup de situations stratégiques d'entreprises peuvent s'analyser en termes de types de changement. La recherche de solutions à des problèmes (de pertes de parts de marché, de compétitivité, d'organisation) constitue sans doute l'essentiel du temps de réflexion des analystes au sein des entreprises. C'est alors la solution qui est le problème. Si l'on cesse de vouloir résoudre le problème, alors on peut résoudre le problème. Rappelons les quelques conclusions que nous livrent P. Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch :

a) Le changement 2 modifie ce qui apparaît, vu du changement 1 comme une solution, parce que, vue dans la perpective du changement 2, cette " solution " se révèle être la clef de voûte du problème que l'on tente de résoudre.

b) Alors que le changement 1 semble toujours reposer sur le bon sens (par exemple sur une recette du genre " plus de la même chose "), le changement 2 apparaît bizarre, inattendu, contraire au bon sens : il existe un élément énigmatique et paradoxal dans le processus de changement. C'est l'essence même du changement de stratégie.

c) Appliquer des techniques de changement 2 à la " solution " signifie s'attaquer à la situation ici-maintenant. Ces techniques s'occupent des effets et non des causes supposées; par conséquent, la question capitale est quoi ? et non pourquoi ? Les décisions stratégiques s'apparente le plus souvent à des logiques d'identification plus que de rationalisation a priori.
d) Le recours à techniques de changement 2 dégage la situation du piège générateur de paradoxes que crée la réflexivité de la tentative de solution. Il place la situation dans un nouveau cadre. L'innovation stratégique est au cœur des grandes réussites d'entreprises.

Dans ce contexte de changement 2, le seul susceptible de conduire à des choix stratégiques novateurs, il nous parait ainsi nécessaire et crucial de proposer une première approche méthodologique de la singularité stratégique.

97

Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997

Décision et action stratégique en situation complexe

De la décision à l'agir stratégiques : le dialogue des catégories occidentales et chinoises de la stratégie
A.C. MartinetMartinet, Euristik, CNRS, IAE Lyon 3.

9.1

A

Lundi 9 Juin, 14h-15h45

Profondément ancrée dans la pensée grecque de l'action raisonnée et délibérée, la réflexion stratégique occidentale, à la guerre comme dans les affaires, s'efforce d'amender - mais bute inexorablement sur - les catégories irréductibles de cet héritage : clivages théorie/pratique, but/moyens, plan/action, stratégie/tactique ; conception de formes idéales a priori (projet, plan, vision...) à imposer à l'environnement (maîtrise dela nature de Descartes, choix de la voie la plus courte de Clausewitz...)en réduisant les écarts, les fonctions entre " le modèle " et " la réalité ".

La pensée classique chinoise semble méconnaître ces clivages au profit d'une concentration sur le cours des événements, d'un appui sur le potentiel de la situation, sur la propension des choses, vues comme variables, fluides...La stratégie occidentale découpe, isole des décisions ou des actions séquentielles, les rend visibles, " appropriables " par le stratège. La stratégie chinoise privilégie la transformation, le processus qui se déploie dans la durée et donc l'invisible, le diffus, la discrétion. Le contraste entre ces deux conceptions appelle au dialogue en sollicitant les dispositifs conceptuels fondamentaux de la stratégie. Le couple potentialisation/actualisation, la délibération, l'anticipation et les signaux faibles, l'évaluation et le projet, le direct et l'indirect...

97

Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997

Retour Index | Retour Index AE-MCX | Retour Home-Page RED&S

97		Table Ronde 9.1.A Lundi 9 Juin 14h-15h45

Décision et action stratégique en situation complexe
Animation : M.J. AVENIER (GRASCE-CNRS), G. CHABERT (IM EDF-GDF)
Contributions préparées B. Brenner (Daimler Benz Aerospace) " Le rôle de la capacité coopérative dans les décisions stratégiques " G. Chabert (IM EDF-GDF) " La décision stratégique : quelle construction pour faciliter la mise en acte de la stratégie ? " P. Kassler (Shell, Grande-Bretagne) " La décision stratégique en milieu complexe : expérience d'une entreprise multinationale " C. Marmuse (ESA, Université de Lille 2) : " Singularités, changements et stratégie " A.C. Martinet (Euristik, CNRS, IAE Lyon 3) : " De la décision à l'agir stratégiques : le dialogue des catégories occidentales et chinoises de la stratégie ".	Notes

Décision et action stratégique en situation complexe
9.1	La décision stratégique : quelle construction pour faciliter la mise en acte de la stratégie ? G. CHABERT IM EDF-GDF
A
Lundi 9 Juin, 14h-15h45
Nous pensons qu'il est logique qu'une stratégie délibérée s'engage concrètement dans la réalité - se mette en acte - afin de ne pas rester " lettre morte ". Bien entendu nous n'oublions pas qu'un processus stratégique est un mélange de délibéré et d'émergent. Nous nous interrogerons sur les modalités de construction de plans stratégiques et présenterons notre conception de ce type de processus, une conception fondée sur l'idée de l'élargissement de la participation des acteurs à ces processus de réflexion stratégique. Nous considérons en effet qu'une démarche participative est susceptible de : - faciliter la mise en acte d'une stratégie délibérée, - permettre, lors de la vie du plan stratégique, de prendre en compte de manière plus satisfaisante l'émergent, et d'être ainsi mieux à même - chemin faisant - de faire vivre l'action stratégique. Enfin nous réfléchirons sur les limites de cette démarche participative et soulèverons notamment la question de la confidentialité d'une stratégie dans ce type de dispositif.
97
Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997

Décision et action stratégique en situation complexe
La décision stratégique en milieu complexe : expérience d'une entreprise multinationale P. Kassler Shell, Grande-Bretagne	9.1
	A
Lundi 9 Juin, 14h-15h45
Les entreprises industrielles opèrent dans des milieux d'affaires pleins d'incertitudes, qui posent des risques au bien-être et même assez souvent à la survie de leurs activités économiques. On estime que les grandes sociétés ont une vie moyenne d'une quarantaine d'ans, leur chute finale étant due à des changements économiques, démographiques, ou bien simplement à l'arrivée sur scène de nouveaux concurrents vigoureux. Après le décès de l'entreprise l'autopsie révèle souvent que le malade exhibait des symptômes complexes : peu de regard pour les changements de goût des clients, insouciance en face des opportunités présentées par les nouvelles technologies, manque d'innovation, etc. Avec les outils puissants de l'analyse des systèmes on peut interpréter le passé et en faire un cas pour les futurs étudiants MBA. Mais le patient est mort. Comment faire pour essayer de vivre plus longtemps ? L'histoire nous a fait apprendre que, même disposant de savantes équipes de chercheurs on ne peut pas prévoir l'avenir. L'interaction des systèmes complexes continue à produire de temps en temps des ruptures de trends non prévisibles ( telles que les guerres, les crises pétrolières, etc.) et ce sont elles qui posent les plus aigus risques aux entreprises. Ceci en beaucoup de cas parce que les dirigeants ne possèdent pas les modèles mentaux appropriés pour la gestion de leurs affaires dans des conditions inhabituelles. La solution n'est évidemment pas simple. Il semblerait cependant que les sociétés de grande longévité aient poursuivi deux stratégies simultanées, la première intellectuelle et la seconde de gestion : - essayer de mieux comprendre le fonctionnement des systèmes et surtout de cartographier les limites des trends linéaires, - gérer le portefeuille avec des objectifs de robustesse et flexibilité contre des chocs et événements imprévus. La première de ces stratégies a amené Shell à fonder ses réflexions stratégiques sur la méthode des scénarios. La base intellectuelle de ce travail est un examen rigoureux du présent, pas du tout dans l'esprit de découvrir l'avenir en projetant les trends d'aujourd'hui. Tout au contraire, le but est d'analyser en profondeur les éléments des systèmes économiques, politiques, industriels, sociaux, technologiques, susceptibles d'influencer l'avenir de Shell, et y chercher ce qui n'est pas linéaire : les signaux faibles prémonitoires de futurs changements profonds. Les scénarios mondiaux, construits tous les deux ou trois ans, sont conçus exactement pour lancer un défi aux stratégies actuelles et futures. Ces mondes imaginés de l'avenir à long terme sont dessinés pour passer à l'épreuve du feu non seulement les stratégies elles-mêmes mais aussi les cartes mentales des dirigeants responsables. Cette notion d'un futur rendu incertain et dangereux de façon permanente par les phénomènes de complexité mène à une gestion de portefeuille particulière. Un grand groupe international, possédant les ressources nécessaires peut choisir ses investissements pour augmenter la robustesse de l'ensemble. On peut, par exemple, se permettre à investir dans des pays considérés "à risque exceptionnel" sans alarmer les actionnaires, si on peut démontrer un équilibre acceptable entre ceux-ci et d'autres régions plus stables. On peut choisir une gamme de produits équilibrée entre les besoins connus d'aujourd'hui et les besoins possibles de demain. Le gaz naturel à transportation internationale, banal en 1997, était un pari risqué en 1959 à la découverte de Groningue. Après-demain, quoi ? Question complexe !
		97
Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997

Décision et action stratégique en situation complexe
9.1	Singularités, changements et stratégie C. Marmuse ESA, Université de Lille 2
A
Lundi 9 Juin, 14h-15h45
Le 20 Janvier 1997, Boeing annonçait le gel de son projet de super-jumbo 747X : pas assez nouveau, trop "conforme" au programme B747 ont décrété les compagnies aériennes. A contrario, le choix d'Airbus d'imaginer un modèle d'avion complètement nouveau (A3XX) semble mieux convenir car il pourrait constituer un changement majeur dans la manière de transporter des passagers… Un exemple de ce qu'il faut éviter (chez Boeing), lorsque des changements majeurs sont attendus. Si, au vu de cet exemple, il peut sembler attrayant de retenir l'idée de singularité comme logique fondamentale des stratégies efficaces, il reste à poser les principes de la découverte du chemin singulier conduisant à la découverte d'une " autre stratégie ". Le titre de ce texte est, on l'aura remarqué, une paraphrase d'un ouvrage collectif signé de P. Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch. Ces auteurs, membres de ce qu'il convient d'appeler l'école de Palo Alto ont cherché à exprimer une vision du changement qui fut leur pratique de thérapie en matière de comportements humains et sociaux [Watzlawick, Weakland et Fisch, 1975]. Le modèle de base sur lequel repose cette analyse et celle de la théorie des groupes et des types logiques. Beaucoup de situations stratégiques d'entreprises peuvent s'analyser en termes de types de changement. La recherche de solutions à des problèmes (de pertes de parts de marché, de compétitivité, d'organisation) constitue sans doute l'essentiel du temps de réflexion des analystes au sein des entreprises. C'est alors la solution qui est le problème. Si l'on cesse de vouloir résoudre le problème, alors on peut résoudre le problème. Rappelons les quelques conclusions que nous livrent P. Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch : a) Le changement 2 modifie ce qui apparaît, vu du changement 1 comme une solution, parce que, vue dans la perpective du changement 2, cette " solution " se révèle être la clef de voûte du problème que l'on tente de résoudre. b) Alors que le changement 1 semble toujours reposer sur le bon sens (par exemple sur une recette du genre " plus de la même chose "), le changement 2 apparaît bizarre, inattendu, contraire au bon sens : il existe un élément énigmatique et paradoxal dans le processus de changement. C'est l'essence même du changement de stratégie. c) Appliquer des techniques de changement 2 à la " solution " signifie s'attaquer à la situation ici-maintenant. Ces techniques s'occupent des effets et non des causes supposées; par conséquent, la question capitale est quoi ? et non pourquoi ? Les décisions stratégiques s'apparente le plus souvent à des logiques d'identification plus que de rationalisation a priori. d) Le recours à techniques de changement 2 dégage la situation du piège générateur de paradoxes que crée la réflexivité de la tentative de solution. Il place la situation dans un nouveau cadre. L'innovation stratégique est au cœur des grandes réussites d'entreprises. Dans ce contexte de changement 2, le seul susceptible de conduire à des choix stratégiques novateurs, il nous parait ainsi nécessaire et crucial de proposer une première approche méthodologique de la singularité stratégique.
97
Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997

Décision et action stratégique en situation complexe
De la décision à l'agir stratégiques : le dialogue des catégories occidentales et chinoises de la stratégie A.C. MartinetMartinet, Euristik, CNRS, IAE Lyon 3.	9.1
	A
Lundi 9 Juin, 14h-15h45
Profondément ancrée dans la pensée grecque de l'action raisonnée et délibérée, la réflexion stratégique occidentale, à la guerre comme dans les affaires, s'efforce d'amender - mais bute inexorablement sur - les catégories irréductibles de cet héritage : clivages théorie/pratique, but/moyens, plan/action, stratégie/tactique ; conception de formes idéales a priori (projet, plan, vision...) à imposer à l'environnement (maîtrise dela nature de Descartes, choix de la voie la plus courte de Clausewitz...)en réduisant les écarts, les fonctions entre " le modèle " et " la réalité ". La pensée classique chinoise semble méconnaître ces clivages au profit d'une concentration sur le cours des événements, d'un appui sur le potentiel de la situation, sur la propension des choses, vues comme variables, fluides...La stratégie occidentale découpe, isole des décisions ou des actions séquentielles, les rend visibles, " appropriables " par le stratège. La stratégie chinoise privilégie la transformation, le processus qui se déploie dans la durée et donc l'invisible, le diffus, la discrétion. Le contraste entre ces deux conceptions appelle au dialogue en sollicitant les dispositifs conceptuels fondamentaux de la stratégie. Le couple potentialisation/actualisation, la délibération, l'anticipation et les signaux faibles, l'évaluation et le projet, le direct et l'indirect...
		97
Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997