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Contributions préparées
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Notes | |||
| Agir communicationnel et gouvernement d'entreprise | |
| Un processus de modification des comportements économiques
du personnel d'entreprise
B. de Hennin Université de Liège |
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Lundi 9 Juin, 16h15-18h |
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La vie de l'entreprise et la relation de travail et de production sont comparables à un dilemme du prisonnier dans lequel chacun des acteurs a deux solutions: coopérer ou faire cavalier seul. Il est acquis que les acteurs ne souhaitent pas sortir de la relation de travail car leur situation serait alors plus dramatique. Comme la relation est d'une durée indéfinie, aucun comportement ne peut jamais être parfaitement prévisible. Les acteurs n'ont que leur histoire pour seule information. Comme il est impossible de se dérober à la relation, chaque acteur conserve la capacité de coopérer ou de faire cavalier seul pour chaque situation.
Comme il est impossible que chaque acteur maîtrise les gains des autres
acteurs, les gains prennent nécessairement en compte la
considération de chacun à l'égard des autres. Il y a
interdépendance.
Ainsi le changement ou la modification des comportements économiques
doivent ils être considérés comme des stratégies
non maîtrisables que chaque acteur doit impérativement mettre
en oeuvre pour survivre.
Dans cette perspective, nous remarquons que divers scénarios peuvent
se présenter: le scénario du Toujours seul, le
scénario d'Autosurvie, le scénario de
Logique, le scénario Donnant-Donnant, le
scénario de Bienveillance-Repli, le scénario
de Contrat. Chaque scénario se réfère
à 4 caractéristiques: la bienveillance, l'indulgence, la
susceptibilité et la robustesse. C'est la combinaison de ces
caractéristiques qui différencie les scénarios.
La probabilité d'émergence des scénarios dans la vie
de l'entreprise dépendra de certaines conditions qu'il faut
développer. Cependant, le scénario
Donnant-Donnant semble être celui qui a le plus de chances
de s'imposer. La probabilité de le rencontrer est élevée
et les modifications de comportement qu'il génère sont celles,
recherchées, de la coopération. Dans un monde où la solution cavalier seul semble s'imposer, le scénario Donnant-Donnant représente une espérance réaliste de développement. |
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| Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997 | |
| Agir communicationnel et gouvernement d'entreprise | ||
| Construction d'une identité collective et agir
communicationnel :
Quelques pistes de réflexion D. Génelot Groupe INSEP |
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Lundi 9 Juin, 16h15-18h |
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Les frontières de l'entreprise ne sont plus ses frontières physiques. Le télé-travail et les moyens de communication électroniques mettent en évidence le concept d'"entreprise virtuelle". Ce qui constitue l'identité de l'entreprise, ce ne sont plus ses murs, mais le réseau de communication qu'elle constitue. Ce phénomène de virtualisation s'accentue de jour en jour. Les lieux et les moments où l'on travaille ne suffisent plus à définir une appartenance à une entreprise.
Si l'identité collective n'est plus produite par une proximité
physique, par quoi est-elle produite ?
L'identité collective est produite par les communications et les
échanges entre des personnes ou groupes de personnes, animés
par des finalités et des valeurs partagées, capables d'adopter
une conduite à la fois autonome et référencée
à ces finalités et à ces valeurs, se reconnaissant
mutuellement comme membres d'une communauté, utilisant des symboles
de communication et des règles de conduite communes qui les distinguent
des autres.
Tous nos comportements, toutes nos actions sont conditionnés par
l'interprétation que nous faisons des événements
extérieurs, par les représentations de la réalité
que nous construisons. Un groupe humain aura un comportement global
cohérent, arrivera à une "gouvernance globale" efficace si
ses membres réussissent à expliciter et à partager leurs
systèmes d'interprétation, pour constituer progressivement
une véritable "communauté d'interprétation", une
identité collective. Cette communauté d'interprétation
se construit par la communication dans l'action et sur le sens de l'action
(l'agir communicationnel), mais suppose une "clôture opérationnelle"
pour éviter la dilution, la désintégration. Ce n'est pas parce qu'ils sont réunis physiquement en un même lieu que les membres d'une entreprise peuvent construire un système cohérent. C'est parce qu'ils communiquent sur leurs finalités et leurs valeurs jusqu'à les partager, parce qu'ils se donnent des règles de communication et de conduite communes qui leur permettent d'interpréter les événements extérieurs de façon autonome et cohérente à la fois, qu'ils réussissent à constituer une identité collective. Cette "membrane virtuelle" à l'intérieur de laquelle ils peuvent communiquer sur le sens, les valeurs, les finalités, les règles communes est en quelque sorte le contour de leur communauté d'interprétation, l'enveloppe de leur identité. |
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| Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997 | ||
| Agir communicationnel et gouvernement d'entreprise | |
| Le modèle conventionnaliste des
organisations
P.Y. Gomez ESC Lyon |
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Lundi 9 Juin, 16h15-18h |
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- Par modélisation complexe, nous entendons un type de modélisation qui met en évidence des relations non-linéaires entre les variables, c'est-à-dire telles que la fonction de comportement d'au moins une variable est déterminée par le comportement simultané de plusieurs autres variables du système. 2- La modélisation des organisations économiques repose sur l'articulation traditionnelle entre individus d'une part et organisation d'autre part. Les différentes théories des organisations articulent ces deux variables de manière linéaire: - Soit en partant des individus et en montrant que l'organisation est la résultante de leur comportement. C'est la conception " ascendante" de l'organisation (modèle de la décision, théories des relations humaines, etc.) - Soit en partant des organisations et en montrant que les comportements des individus sont déterminés par les règles élaborées par les organisations. C'est la vision "descendante" de l'organisation (modèle tayloriste, marxiste, théorie de l'apprentissage, etc.)
Dans les deux cas, on a une distinction entre individu et organisation qui
assure la non-linéarité et donc la non-complexité au
sens défini en 1, des modèles de l'organisation (ce qui
n'empêche pas de les raffiner en les compliquant). 3- Dans le modèle conventionnaliste de l'organisation (MCO), nous avons posé l'hypothèse de non-séparation entre l'individu observé dans l'organisation et l'organisation elle-même (GomezGomez 1994, 1996). De manière axiomatique, l'organisation est une convention: elle est construite par les comportements des individus mais, symétriquement, donne leur sens à ces comportements. On a une co-définition de l'organisation et des individus qui la composent. Sur cette base, nous avons pu développer une modélisation appliquée à deux types d'organisations: les entreprises et les marchés.
Cette modélisation utilise systématiquement la théorie
du système général (Le MoigneLe Moigne 1977): dès
lors que l'on ne peut "partir" de l'individu ou de l'organisation pour raisonner
sur cette dernière, il faut poser simultanément l'un et l'autre
dans un ajustement permanent et complexe. La systémographie facilite
cette modélisation et la notion même de complexité y
joue un rôle crucial en permettant de qualifier les "conventions"
observées selon leur degré de complexité. 4- dans les deux tables-rondes auxquelles nous participerons, nous n'aborderons pas le contenu du MCO mais deux points de vue qu'il permet de tenir sur la relation complexité/ sciences humaines: - Dans "Agir communicationnel et gouvernement d'entreprise" (9.2.A.) nous aborderons de manière critique le lieu commun qu'est devenu "l'agir communicationnel" habermasien, notamment lorsqu'il conduit dans les entreprises, à l'utopie de la "prise de parole" et de la négociation généralisée. Nous défendrons le point de vue, fondé sur le MCO, que l'entreprise se gouverne par des assujettissements à des conventions qui fonctionnent efficacement comme "l'inconscient social" des organisations et que les "prises de paroles" ne font que confirmer. - Dans "Complexité et économie politique", (10.2.A) nous montrerons que le MCO se développe en sciences de gestion mais marque le pas en sciences économiques. Notre hypothèse est qu'il apporte un corpus théorique aux sciences de gestion confrontées par définition du "management" à la confusion entre individus et organisation, alors qu'il s'inscrit en contradiction avec les sciences économiques, sciences du "ménagement", de l'allocation de ressources, donc de la séparation et du "marquage" des individus indispensables pour établir des critères de choix calculés. |
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| Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997 | |
| Agir communicationnel et gouvernement d'entreprise | ||
| Sens, identité, complexité : l'influence de
la révolution numérique sur le management G. Isoard, Deloitte-Touche, Marseille |
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Lundi 9 Juin, 16h15-18h |
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| DE LA DECISION EN SITUATION COMPLEXE A LA CO-RESPONSABILITE
NUMERISEE…
Face à la difficulté d'appréhension des nouveaux modes
managériaux ( entreprises - administrations - organisations - personnes...
) qui petit à petit se mettent en place, aiguillonnés par ce
qu'il est plus ou moins convenu de nommer " la révolution du
numérique ", les cadres d'entreprises sont partagés entre
l'obligation de gains de productivité et une non-moins nécessaire
prudence sur l'introduction de ces nouvelles technologies d'information.
Les habitudes managériales sur l'introduction des
" méthodologies du changement " encouragées
par les pratiques de court terme, ne posent pas régulièrement
comme " briques de base " la question du sens et de l'identité
face à celle de la complexité, car elles se situent dans des
" espaces restreints ". Le danger résultant de ces
" pratiques habituelles " nous fait entrer en dissonnance
avec des valeurs morales associées à une notion de la
responsabilité que nous ne maitrisons que très rarement, car
confrontés brutalement à la flèche du temps et aux autres
valeurs, nous surfons très ou trop souvent sur l'activisme. Le sens
et l'identité nous ramènent à la notion de
responsabilité managériale, aux stratégies émergentes,
et aux problématiques de gestion de l'incertitude, celles-ci étant
nombreuses la résultante oscille entre une co-décision construite
et une action plus liée à l'intuition des dirigeants qu'aux
modélisations......
Or,
Qui croit encore aux modélisations-savantes de nos jours ? et,
Qui peut prendre le risque de parier uniquement sur l'intuition...? DE LA CO-RESPONSABILITÉ NUMÉRISÉE À L'IRRESPONSABILITÉ VIRTUELLE,
L'influence que la " révolution numérique " nous
permet d'envisager favorise un accroissement de la " distance
managériale " entre info-riches et info-pauvres , augmentant
le mirage d'une " révolution managériale " par
l'utilisation des NTIC, et le danger qui plane sur nos têtes ne sera
probablement pas que virtuel, car le choc des idéologies de management
ne va que s'accentuer en faisant ressortir les situations latentes de conflits,
et en les faisant ressortir comme des situations non-maitrisables face à
la complexité des futurs possibles... DE L'IRRESPONSABILITÉ VIRTUELLE À LA CONFUSION..... La construction des stratégies et des activités identitaires ne peut se décider par ajustements mutuels et/ou virtuels....
Une réflexion sur le sens que prennent nos activités
économiques au plan général, à cause de
l'accélération croissante des technologies liées à
la numérisation, devrait être initiée et poursuivie au
sein des organisations afin de prévenir les " risques virtuels
majeurs ", ou plutôt les risques majeurs que nous fait courrir
le " virtuel " ( pour l'espace numérisé des technologies
d'informations et de communications.)
La modification des espaces concurrentiels et managériaux
s'accélérere déjà et va continuer à distancer
ceux qui ne peuvent entrer dans ce nouveau paradigme,.... jusqu'à
quelles limites ? Nous sommes tous ENGAGÉS & CO-RESPONSABLES , DE PLUS EN PLUS....... |
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| Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997 | ||
| Agir communicationnel et gouvernement d'entreprise | |
| Stratégies d'acteurs et processus d'apprentissage
: essai de modélisation A. Marchais-Roubelat CNAM-CEREM |
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Lundi 9 Juin, 16h15-18h |
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L'apprentissage organisationnel représente un vaste domaine, où se croisent des approches très différentes. Si les auteurs s'accordent pour constater que l'apprentissage au niveau de l'organisation diffère de l'apprentissage individuel, une gêne demeure car l'organisation est constituée d'hommes qui, eux aussi, apprennent.
Qu'il soit organisationnel ou individuel, l'apprentissage est toujours
caractérisé par son caractère évolutif (c'est
un processus) fondé sur une dialectique entre des "savoirs" et des
"faires". Nous proposons d'étudier cette dialectique sous un angle
très concret, à partir d'un cas : les débuts de
l'électronucléaire en France. En utilisant les concepts de
variable de représentation et de variable d'état, nous montrerons
alors comment l'action, au sens de processus complexe au cours duquel un
ou plusieurs acteurs effectuent des choix successifs, crée du sens
par la modification mutuelle au cours du temps des savoirs et des faires
techniques. Nous réfléchirons ensuite sur les rôles mutuels
des hommes et des organisations, en utilisant notamment les notions d'agent
et d'acteur. Enfin, nous "bouclerons" cette analyse en montrant comment le
processus engendre une modification des mondes des acteurs (nous utiliserons
à cet égard les concepts d'environnement, d'espace
d'évaluation, de dimension d'évaluation, de règle et
de phase).
La conclusion qui en découle est qu'en faisant intervenir, outre les
hommes et les organisations, les contraintes liées au processus
lui-même, on peut proposer une articulation entre apprentissage
organisationnel et apprentissage individuel. (Texte complet disponible auprès de l'auteur) |
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| Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997 | |
| Agir communicationnel et gouvernement d'entreprise | ||
| Pragmatique de la coopération sans confiance a priori
N. Tangy EDF GDF Services, Beauvais |
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Lundi 9 Juin, 16h15-18h |
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Lorsque le territoire économique et social est devenu un impératif d'entreprise, les dirigeants des différentes branches fonctionnelles sont confrontés à un problème nouveau : agir de concert avec des homologues étranges, alors même que les buts fonctionnels des uns et des autres ne sont plus la priorité unique. La perte partielle de ces buts se traduit par la disparition, pour un dirigeant, de ce qui fait son univers habituel d'obligation [Boltanski et Thévenot 1991, Latour 1997, Stengers 1997] : la production thermique ou hydraulique par exemple, représentée par un discours de gestion que le producteur connaît et partage avec ses pairs, ne peut plus être décrite de la même manière "face à" des dirigeants de la même entreprise, mais qui opèrent dans d'autres métiers, comme par exemple la distribution et les services. Mis en situation de "devoir coopérer" sans but opératoire comme solution triviale, les dirigeants mobilisent alors les pratiques fondées sur les savoir et la rhétorique qu'ils ont acquis dans les métiers, puis ils les transforment. Le cas présenté décrit les comportements que nous avons observés dans une telle situation sur une période de plusieurs années, et il propose une interprétation et un débat en d'autres termes que ceux de la psychologie de la confiance ou de la défiance, ou encore ceux de l'individualisme méthodologique et du déterminisme sociologique associé. Le cas de l'agence territoriale de services managée par une organisation centralisée qui doit diffuser le plus efficacement possible les nouveaux produits et services tout en contrôlant les ressources, illustre le phénomène de l'ignorance dans les agencements organisationnels [Girin 1995]. L'inventaire des activités du terrain, et l'orientation de toutes les activités de support et d'orientation du changement vers elles, me semble une alternative, crédible parce que efficace, à la généralisation de contrats de management qui cachent mal un fantasme de reprise du contrôle des moyens, et du contenu des transformations de toute la technologie de gestion. Mais alors, que deviennent les modèles de bureaucratie mécaniste et professionnelle dans une telle perspective, et comment la grande entreprise de services publics, qui s'est fondée sur ces modèles, peut-elle à la fois être attentive à des situations "micro", et planifier son développement et sa transformation. Et surtout, quelles seraient les conditions d'une performance économique et sociale accrue ? Tel est le débat que nous pourrions avoir autour de ce second cas. |
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| Rencontres MCX 6 - Poitiers, Futuroscope, 9 et 10 Juin 1997 | ||