Dirigeants, responsables de la formation ou de la communication, chefs de projets, experts ou consultants, professeurs ou étudiants... beaucoup attendaient depuis quelques années la sortie d'un ouvrage qui puisse contribuer à formaliser les bouleversements vécus au quotidien dans le domaine de l'action stratégique au sein des organisations.

Bien entendu, la lecture de ces trois cents pages, parfois un peu difficile pour le manager non averti, souvent redondante dans un souci d'explicitation propre aux chercheurs, nécessite un effort particulier pour l'homme ou la femme d'entreprise cernée par le court terme.

Mais quel plaisir tout d'abord de voir ainsi révélée par la théorie et par les cas d'entreprises présentés l'impossibilité aujourd'hui de manager selon des "plans glissants", des "objectifs déterminés", "des cibles à atteindre", des personnes à motiver par des messages que l'on cherche à "faire passer", etc.

L'appel à construire "sa stratégie pas à pas", à voir "le but dans le chemin que l'on parcourt", "à adapter ses repères dans une tension permanente entre délibéré et émergent", "à co-construire un sens partagé par une communication fondée sur le partage, l'échange, le débat..." sera entendu avec beaucoup d'intérêt par celles et ceux qui sont arrivés au bout des logiques traditionnelles.

Mais comment mettre en oeuvre de telles idées ? L'intérêt second de ce livre réside dans le fait qu'il propose des démarches concrètes pour la communication, l'animation, l'évaluation, le management de projets, la gestion de systèmes d'information ou encore l'intervention de consultants au sein de l'entreprise.

Les points de vue, les regards des auteurs se croisent, se complètent pour enrichir le champs de notre questionnement. En effet, et ceci constitue la troisième bonne nouvelle, ce livre collectif, écrit par huit femmes d'univers très différents dans la ligne des travaux de Programme Européen MCX, ne donne pas de réponses ou de solutions toutes faites, comme bon nombre de livres de management aujourd'hui ! Il apporte plutôt un ensemble de repères conceptuels, méthodologiques et expérimentaux pour l'action, dans notre univers devenu si complexe et incertain. Il répond ainsi aux attentes tout en poussant chacun à de nouveaux questionnements dans une construction permanente et collective des savoirs.

Henry Mintzberg en 1994 nous prenait aimablement par la main pour poser un terme à la suprématie des technologies de la planification stratégique, elles-mêmes héritées de la métaphore du jeu d'échec d'"gor Ansoff. Au bénéfice de "mille plateaux" plus complexes. Son "plan pour les planificateurs" (Grandeur et décadence de la planification stratégique, page 391) identifiait alors comme boîte noire la question de la formation de la stratégie. En même temps qu'il ordonnait autour de cette fonction mystérieuse un modèle agrégeant des activités de découverte et d'analyse stratégique, de codification, de programmation, de communication et de contrôle. Il invalidait des propositions à venir de nouvelles méthodes, techniques, ou potions magiques, théories de la stratégie sans substance. Pour conclure sur un modèle empirique, il qualifiait une différenciation des activités autour de la formulation et de la réalisation des stratégies. Observateur des systèmes réels, il nous demandait de "mieux identifier ce que faisaient en fait les planificateurs, les dirigeants stratèges ou pas, et les responsables des opérations dans les entreprises qui déclaraient engager et conduire des stratégies". Un Strategy-ing as doing, écho du The doing of managing, de "ain Mangham et de Annie Pye (Blackwell Business, 1991). C'est à cette époque que les effectifs des grands services de planification finissaient de régresser, et que les remises en ordre par la refonte des processus et les démarches de certification prenaient un pas soutenu. Quittant l'abstraction, nous approchions des pratiques. En figeant un idéal type du plan et de ses professionnels. Désenchantement de la stratégie, jusqu'au prochain Mintzberg. Pourtant la boîte noire restait fermée.

Dans la nouvelle édition de son Management stratégique (1996), Gérard Koenig poursuit l'analyse des liens entre des performances stratégiques d'entreprises (position concurrentielle acquise selon les critères traditionnels, gestion du développement "entre renforcement et exploration"), et des manières d'agir stratégiquement en entreprise. La boîte noire s'entrouvre pour laisser apparaître les phénomènes d'organisation qui conduisent, de manière intentionnelle ou émergente, à construire un univers stratégique dans lequel on est forcément "à la recherche de l'autre". La compréhension sociologique de la stratégie n'est plus une théorie abstraite des dirigeants ou des planificateurs : il s'agit de nommer les réalités rencontrées ou suscitées, c'est-à-dire les activités, les exigences, les postures adoptées au dedans et au dehors de l'entreprise (affrontement, évitement, coopération), et d'aborder autrement les questions que pose le développement. Rénovation de l'idée de stratégie.

Fin des outils, retour au réel et au fondamental (les activités), au bricolage et à la divination (la vision du dirigeant, le déni, voire l'hypocrisie organisationnelle), ou même retour en arrière ("back to the trees !" vociférait contre le modernisme l'oncle pithécanthrope de Roy Lewis, tout en revenant bouffer tous les soirs sa soupe, bien au chaud dans la caverne) ? En tout cas, fin des certitudes souligne Dominique Christian : "c'est que, depuis la fin des années 80, le doute s'est installé quant à la validité de la démarche stratégique. Elle n'est plus objet de raison, "pure et scientifique", mais produit de débat, conjoncturelle, avec une connotation plus biologique que mécanique" (Cahiers de management n° 4 et 5, 1996).

Pas naïf sur la vision non plus, Christian Navarre, lorsqu'il adresse une critique radicale de la stratégie en soi. Il méconnaît cette sorte de grâce stratégique, pensée globale baignant toute l'entreprise d'un halo sensible et intelligible. Le poids des recherches empiriques nord américaines et l'originalité de son point de vue de Lillois temporairement canadien, lui font prophétiser les combats que la firme H livrera contre la firme V sur le nouvel échiquier du désordre des cycles courts ("La seconde révolution industrielle vient de commencer", Cahiers du management n° 6 et 7, 1997). La firme horizontale orientée en projets va diffuser rapidement, comme l'avait fait son ancêtre il y a deux cents ans, par dessus les corporations. La mutation de l'une à l'autre sera brutale, coûteuse : nous sommes dans l'ordre de l'apocalypse.

La stratégie chemin faisant intervient alors à point nommé, entre rénovation, révolution, ou fin du monde. Justement pour préciser ce que ces perspectives ne faisaient que dénier ou esquisser : à l'opposé d'une "guerre des stratégies", une "écologie des pratiques" stratégiques (je pense à Isabelle Stengers, et à ses Cosmopolitiques à propos de la guerre des sciences).

Ouf ! Nous respirons un peu. Nous nous sentions tout de même coupables de dévier si souvent de l'alignement stratégique, au bénéfice du doute et des bifurcations du seren depity. De ne pas vérifier l'utilisation effective des ressources en regard des allocations qui étaient programmées avec tant de détails dans nos business plans. Et, plus encore, de ne jamais réussir à fermer si élégamment notre processus stratégique par la fameuse quatrième boucle ou cinquième discipline du contrôle et de l'apprentissage, alors que nos consultants nous en proclamaient définitivement les mérites.

Laxisme ? Coup pied de l'âne dirigé contre le contrôle de gestion ? Certainement pas, lorsqu'on sait que les auteurs, oeuvrant dans des entreprises et des collectivités professionnelles ou territoriales, ont largement démontré l'apport de la gestion dans la conception et la mise en oeuvre des systèmes d'information et de soutien de la stratégie. Refus de la rationalisation ? Pas davantage, alors que toutes défendent le labeur "collectif, transdisciplinaire de l'intelligence pragmatique et épistémique de la complexité". On comprend qu'il s'agit de modéliser un monde perçu complexe, et non pas de "dégager la longue chaîne des raisons toutes simples" qui débrouilleraient l'écheveau d'une situation comme on construit une fonction analytique du premier degré. Ce que l'on fait justement pour dire autrement ce que l'on pressent déjà de la linéarité, et pour le transposer sur un autre plan, ne serait-ce que dans la conversation. Inversion "de sens du sens" des pratiques. Emile Meyerson imaginait déjà comme une attitude scientifique cette force des causes oeuvrant telle une réalité qui expliquerait ce que nous observons, tout en démontrant l'identité de la cause et de l'effet. Sans faire appel à la logique descriptive, déductive, formelle, de la loi permanente. Sans confondre l'acte de modéliser, avec l'objet de cette activité, toujours têtu.

Pure théorie de la complexité ? Rêve poétique et poiétique ? Certainement pas. Avec des entreprises du BTP qui construisent du logement social, avec des acteurs de l'espace rural en recherche d'une aide méthodologique pour développer les territoires qu'ils habitent, et avec des responsables opérationnels d'unités d'EDF qui tentent de transformer leurs stratégies de métiers en schémas territoriaux de développement intégrant la concurrence et les logiques immanentes déjà à l'oeuvre, La stratégie chemin faisant fait la différence dans la production en matière de complexité. Sans fuir la définition des concepts : "les concepts ça n'existe pas dans une espèce de ciel, où ils attendraient qu'un philosophe les saisisse, les concepts il faut les fabriquer" précisait Gilles Deleuze à la Fémis, en mars 1987. Nos huit collègues tissent les définitions de ce qu'elles observent et nomment, à partir des expériences et des généreuses références à des questions déjà posées par d'autres, avant elles. Ce livre est une véritable usine à concepts, comme autant d'actes de connaissance, autant d'actes de résistance à l'ordre établi de la stratégie conçue comme "fille de la guerre".

Et si cet ouvrage sur la stratégie faisait écho à une idée de nos relations ? "Il faut être deux pour inventer. L'un forme des combinaisons, l'autre choisit, reconnaît ce qu'il désire, et ce qui lui importe dans l'ensemble des produits du premier. Ce qu'on appelle le génie est bien moins l'acte de celui-ci - celui qui combine - que la promptitude du second à comprendre la valeur de ce qui vient de se produire et à saisir ce produit" (Paul Valéry). Telle serait la physique du projet stratégique. Chemin faisant.

Norbert TANGY