Poser la question "la réflexion est-elle rentable ?" c'est déjà suggérer la réponse que lui propose P. Bonarelli : " pas vraiment, en tout cas lorsqu'on est engagé dans l'action collective contemporaine ! " . Pourquoi alors les sociétés consacrent-elles tant d'efforts pour former à la réflexion leurs élites ? Pour être un bon "manageur minute" qui "tire plus vite que son ombre", il n'est sûrement pas nécessaire de passer de coûteuses années à l'Ecole Polytechnique (ce qui fut le cas de l'auteur). Scierait-il alors la branche sur laquelle il est assis ? Je le crains, mais je crois que c'est à son insu ! Car il a beaucoup réfléchi pour conclure que la réflexion n'était guère rentable... pour les autres !

L'intérêt de son propos tient non seulement à son caractère provocateur (... pour ses lecteurs, qui par hypothèse réfléchissent, puisque, s'ils ne réfléchissaient pas, ils n'achèteraient ni ne liraient ce livre, rentabilité oblige !) mais surtout à l'originalité de son argumentation : la méthode des quasi instantanés ethnographiques qui fait l'originalité du Centre de Recherche en Gestion de l'Ecole Polytechnique (dans le cadre duquel fut préparée la thèse dont ce livre est extrait) a le grand avantage de conduire à des récits qu'on lit sinon comme des romans, au moins comme des reportages journalistiques ou des dialogues cinématographiques. Libre au lecteur d'interpréter ces matériaux présumés "bruts" de façon complètement différente de l'auteur, libre à lui de reconstituer mentalement d'autres "faits bruts" qu'on lui a dissimulés : mais il ne peut faire comme si les récits qu'on lui narre étaient complètement oniriques : P. Bonarelli a passé un an, il y a cinq ans, dans une entreprise d'informatique industrielle (ici rebaptisée SPRING) menée tambour battant par un PDG polytechnicien que d'aucun tiennent pour un mégalo-maniaque et d'autres pour un leader charismatique ; et il raconte comment furent prises et mises en oeuvre un certain nombre de décisions de gestion, diverses mais "classiques", de façon très vivante, en faisant parler les acteurs. Il découvre alors que tout semblait se passer comme si tous les agents de SPRING se référaient systématiquement à 9 principes pour prendre toutes les décisions de gestion. Principes ou "valeurs" qu'il est d'autant plus heureux d'énumérer qu'ils dérivent pour la plupart des "8 principes de l'Excellence" qui firent le succès éditorial du "Prix del'Excellence" de Peter et Wasserman au début des années 80. De là à suggérer que les célèbres consultants américains devaient avoir raison puisque... "ça marchait" quant on les appliquait à cette entreprise, il n'y a qu'un pas que P. Bonarelli ne franchit que par de scrupuleux détours !

Détours qui ne me convainquent guère de la pertinence de sa thèse ("plutôt que de réfléchir rationnellement, contentez -vous d'appliquer bêtement - il dit : simplement - le principe ad hoc que votre Entreprise a soigneusement sélectionné pour vous") et qui me confortent même dans la thèse adverse : "de grâce, réfléchissez un peu, fut-ce peu, avant d'agir" ; "détrivialisez vous" dirait H. Von Foerster ! Argumentation qu'il affaiblit en réduisant la rationalité à sa définition Weberienne minimale, celle du "bon calcul" des moyens pour atteindre une fin, et en ignorant totalement la capacité délibérative de la raison. (Réduisant sa lecture de H. Simon à la critique de la "théorie du Search" de Stigler, il ignore la conception de la rationalité procédurale - ou intelligente - ce qui le ramène sans cesse au modèle de la rationalité déductive). L'interaction fin x moyens, la planification sans but final, la stratégie procèdurale, qui permettent de rendre compte des comportements cognitifs des acteurs en situations complexes sont ainsi ignorés de sa définition de la rationalité. Il a beau jeu alors de souligner les effets pervers de l'univocité et du statisme d'une rationalité "limitée à la pensée cartésienne", et d'opposer "décisions rationnelles" et "décisions culturelles"... en faisant comme si les acteurs n'étaient pas capables de comportements plus intelligents que ceux que les normes ou la culture prétendent leur imposer ! Mais ce détour a l'avantage de remettre en valeur une dialectique entre les coûts d'étude et les coûts d'inadéquation des moyens aux fins, qu'H.A. Simon avait déjà soulignée en 1969, mais à laquelle les acteurs, en général passionnés par leur implication personnelle dans l'action collective, prêtent rarement attention.

Il y a gros à parier que si les acteurs de SPRING ont continué entre 1990 et 1994, à pratiquer la même technique présumée irréfléchie d'adhésion simpliste à leurs 9 principes, la compagnie doit aujourd'hui aussi mal se porter que les quelques compagnies que Peter et Wasserman avaient cité en exemple en 1982 (qui ne survivent que parce qu'elles ont abandonné ce catéchisme simpliste !). P. Bonarelli ne nous dit rien à ce sujet (sinon qu'il a abandonné la recherche !), et on ne saurait lui en faire grief. Mais l'important n'est pas dans la qualité prédictive des conclusions des sciences de gestion ; il est, H.A. Simon le rappelait il y a quelques années dans une célèbre conférence à l'IIASA, dans leur qualité prescriptive : et le matériau original et vivant rassemblé dans cette étude provocante nous incite à de telles interprétations prescriptives, me semble-t-il : "Préférez une action stratégique à une action cohérente, préférez une action intelligente à une action pertinente, préférez une performance effective à une performance efficace !". Et pour cela, un peu de réflexion ne vous sera pas inutile : "si tu veux construire une tour, commence par t'asseoir" disait déjà la Parabole (St Luc, je crois).

J.L. Le Moigne.