Ndlr : La préface que JL Le Moigne rédigea pour la première édition de cet ouvrage en 1992 fut reprise lors de ses ré éditions successives. A l’époque, le ‘Cahier des Lectures MCX’ n’était pas encore mis sous la forme régulières et aisément archivable grâce au site mcxapc.org que l’on connaît depuis 1998. Si bien que ce livre de D Génelot, un des fondateurs (et toujours co animateur) du Réseau Intelligence de la Complexité, n’apparaissait pas explicitement dans notre ‘Cahier’. De jeunes lecteurs, qui découvraient il y a peu cet ouvrage qui n’a pas vieilli (et que son auteur a ‘actualisé’ au fil des ré éditions), s’en sont légitimement étonnés. Il n’est pas trop tard pour exercer plus attentivement notre activité collective de veille. Nous le faisons d’autant plus volontiers que ‘Manager dans le complexité ‘ est pour tous ceux, praticiens et théoriciens,  qui l’ont pratiqué depuis 13 ans, un des rares livres qui ‘suscitent chez ses lecteurs cette méditation qui avive l'intelligence, suscite la curiosité, renouvelle les schémas de pensée’ . Nous reprenons volontiers ici sous la forme d’une Note de lecture MCX, avec l’accord de l’éditeur que nous remercions, le texte de la préface de J L Le Moigne. 

   Peut-être vous souvenez-vous de la prudente répartie du moine Guillaume d'Ockham, alias Guillaume de Baskerville, le héros du « Nom de la rose » d'Umberto Eco ? :

            - « Alors, il y a un ordre dans le monde ! » s'exclamait son secrétaire et disciple, le jeune Adso de Melk admirant la sagacité‚ de son maître qui venait de résoudre une énigme quasi-policière fort complexe.

            - « Alors, il y a un peu d'ordre dans ma pauvre tête », répondait sagement le frère Guillaume (p. 213).

Nous ne saurons sans doute jamais si l'ordre ou le désordre que nous percevons dans le monde au sein duquel nous agissons en nous efforçant de « raison garder » (n'est-ce pas la définition la moins contestable du management ?), nous ne saurons jamais si cet ordre est vraiment dans le monde ou seulement dans les représentations mentales que nous construisons. Mais comme nous n'avons pas encore trouvé d'autres moyens pour comprendre notre expérience du monde que de construire « dans notre tête » des représentations de ces expériences, et que nous nous savons capables, en nous servant de notre raison, de construire de tels modèles, l'attitude de frère Guillaume nous paraît en général fort sage : efforçons-nous de reconstruire sans cesse des représentations sensées de notre expérience sensible du monde ; mais ne soyons pas dupes de nos propres théories. Guillaume d'Ockham et les nominalistes du quatorzième siècle, en nous invitant à distinguer la théologie de la philosophie, nous ont probablement rendu un bon service : l'inquisiteur hier comme le manager aujourd'hui doivent savoir qu'ils ne connaissent le monde, le coupable ou la cause, que par les représentations qu'ils s'en construisent, celles par lesquelles ils donnent sens et projet à chacun de leurs actes.

            Le bon conseil de Guillaume d'Ockham appelait bien sûr une autre question, que l'historien des civilisations rencontre lors de tous les changements de paradigmes qu'évoquera Dominique Genelot dans le chapitre deux : comment construire ces représentations ou ces modèles significatifs de notre expérience du Monde, de l'Entreprise, de la Ville, de l'Echange, de la Communication, de la Planète, de l'Autre ? La question de la Méthode ! La question que depuis trois siècles, les responsables avaient peu à peu oublié de se reposer, au moins en Occident, trop confiants peut-être dans la qualité de la réponse que « Le Discours de la Méthode » avait synthétisée puis figée dans nos pratiques rationalisantes : tant de spectaculaires « réussites » de la Méthode dans les sciences, les arts et les manufactures ne confirmaient-elles pas sa légitimité ? Et lorsque le voyageur contemporain, voyant « les Temps Modernes », s'interrogera sur cette légitimité, il devra convenir qu'il ne peut hélas la récuser aussi longtemps qu'aucune méthodologie alternative ne lui sera proposée : « Aussi perverse que soit une théorie ou une politique, vous ne pourrez l'abandonner tant que vous ne pourrez proposer une autre théorie ou une autre politique » rappelait Herbert A. Simon dans sa « Conférence Nobel » en 1978 (« You can't beat something with nothing » dit le dicton anglo-saxon). Non seulement proposer une alternative, mais aussi bien sûr l'argumenter, l'illustrer, assurer sa crédibilité.

            C'est à ce complexe exercice que s'attache Dominique Genelot avec un enthousiasme communicatif et une exigence intellectuelle que stimule le sentiment de l'urgence. Attentif à transformer en conscience l'expérience du praticien dirigeant d'entreprise, au coeur d'une civilisation qui apprend difficilement à se méfier des réponses simples, il va susciter chez ses lecteurs cette méditation qui avive l'intelligence, suscite la curiosité, renouvelle les schémas de pensée ; une méditation auto-éco-ré-organisatrice qui nous concerne dès lors que nous ne voulons pas être soumis aux aléas d'un mystérieux et cruel « ordre social spontané » et que nous voulons garder raison en forgeant projets inséparablement individuels et collectifs.

            L'entreprise-Projet de Dominique Génelot, ce livre que nous tenons en main, s'entend certes dans l'histoire des doutes et des ambitions de son auteur, qu'il rappelle chaleureusement dès les premières pages ; mais aussi dans la longue histoire de la pensée humaine s'efforçant de se construire quelques consciences de l'action humaine. C'est en évoquant cette histoire de la difficile intelligence de la complexité de l'action humaine dans le monde, que j'ai spontanément évoqué en commençant ces lignes un de ses repères les plus intéressants pour notre propos : l'oeuvre de Guillaume d'Ockham. On caractérise souvent par cette oeuvre la transition du Moyen-Age aux Temps Modernes ( il meurt en 1437, deux siècles avant la publication du Discours de la Méthode de René Descartes). Celle-ci nous intéresse certes par l'affirmation du Nominalisme (« l'ordre est dans ma pauvre tête », autrement dit : « dans les mots - et les modèles - pour le dire ! »), origine sans doute des constructivismes contemporains, mais aussi par un précepte méthodologique que la tradition lui a attribué sous le nom du « Rasoir d'Ockham ». Rasoir qui, par la seule puissance de la métaphore, semble avoir réduit pendant plusieurs siècles, la méthodologie de la modélisation à celle de la découpe ; à la question du « comment ?» (comment modéliser, comment construire des représentations de nos expériences du monde ?), la réponse, depuis R. Descartes, est, on s'en souvient : « en divisant les difficultés que je rencontrerais en autant de parcelles qu'il se pourrait ». L'analyse ou la découpe (au rasoir) d'un morceau du réel qu'on pourra à nouveau découper en parties, la réduction du problème à sa plus simple expression, sont devenus, au fil des siècles et des enseignements des sciences et des techniques, « le principal secret de la méthode » ainsi que l'annonçait R. Descartes présentant cette « sixième règle pour la Direction de l'Esprit ».

            Il n'est pas inutile pour notre intelligence contemporaine de la méthode de nous interroger sur l'itinéraire de R. Descartes semblant sortir de son chapeau ce désormais célèbre « deuxième précepte », celui qui fondera la méthode analytique, celle-là même qui s'avère aujourd'hui si manifestement défaillante dès lors que nous prétendons la mettre en oeuvre dans nos organisations sociales, organisations que nous percevons complexes plutôt que compliquées nous rappelle D. Genelot en ouvrant son chapitre trois.

            Il semble bien en effet que cette « trouvaille » était, pour R. Descartes, dans l'air du temps ; d'un précepte de bonne économie cognitive de Guillaume d'Ockham, « il ne faut pas multiplier les êtres sans nécessité », précepte qui demandait « dans son application un constant réajustement », les premiers ockhamistes avaient fait un instrument de pensée quasi-universel : le rasoir d'Ockham symbolise cette maxime de la simplification systématique, en proposant de ne conserver dans une représentation que le présumé strict minimum ; autrement dit les seuls traits du phénomène que l'on tient pour importants. La règle ne disait pas - et ne dit toujours pas - quel critère on pouvait considérer pour reconnaître l'important du secondaire, sinon à partir de 1637, celui de « l'évidence par le clair et distinct pour mon esprit » que proposera R. Descartes. Mais que ce qui soit pour moi clair et distinct le soit aussi pour l'autre... ne semble guère... évident, pas plus que ne le semble l'évidence a priori d'un énoncé non-ambigu : quel esclave tiendra pour évident la proposition non-ambiguë d'Aristote assurant qu'il est évident qu'une société soit constituée de citoyens et d'esclaves ? Si l'on songe qu'un seul des quelques dix ouvrages (publiés en latin entre 1317 et 1330) de Guillaume d'Ockham est traduit en français, (la Somme Logique, traduction J. Briard, ed. TER, 1988), on peut présumer que le précepte universel du rasoir d'Ockham (présenté parfois comme « le Principe de Parcimonie Universelle ») ne doit pas beaucoup à la méthode selon Guillaume d'Ockham. La métaphore de l'identification de « Brunel, le cheval préféré de l'Abbé, le meilleur galopeur de l'écurie... à la tête molle, aux oreilles étroites et aux grands yeux » qu'Umberto Eco attribue à frère Guillaume ( Le Nom de la Rose, p. 31-32 et p. 213) confirmerait, s'il le fallait que Guillaume d'Ockham n'hésitait guère à enrichir au mieux les représentations d'un problème complexe, dans l'espoir de le pouvoir résoudre, plutôt qu'à le simplifier à l'extrême à grands coups de « rasoirs »[1] !

            Cette longue escapade du côté des nominalistes médiévaux et cette brève méditation sur l'usage du rasoir comme outil de modélisation, nous éloignent-elles des réflexions auxquelles nous invite Dominique Génelot sur le management dans la complexité. « Dans » et non pas « de » : il faut lui savoir gré de son attention au sens des concepts pour nous aider à donner sens à l'action. Que de propos vains sur le thème de la gestion de la complexité, alors que la complexité est précisément... ce qui ne se gère pas ! On devine sans doute le laxisme des traducteurs rencontrant l'anglo-saxon « Dealing with complexity » et l'exprimant par « la gestion de la complexité » parce que l'expression « faire avec » leur semblait trop vulgaire. Et pourtant c'est bien « dans et avec », et c'est peut-être même « pour », la complexité que le management des organisations contemporaines est concerné.

            Et la méthode qu'il nous propose - car il y a méthode : comment réfléchir ?, plutôt que recette : comment faire ? - ne peut-on la tenir comme « l'anti-rasoir d'Ockham » ? plutôt que de simplifier ( ou de mutiler, dira Edgar Morin) la représentation de cette organisation perçue complexe, ne peut-on l'enrichir, la diversifier, reconnaître la multiplicité de ses singularités ? En un mot, brutal sans doute : ne peut-on complexifier (ou enrichir) nos modèles de nos entreprises, les enchevêtrer, accepter leurs interactions ?

            S'il faut proposer une alternative au rasoir d'Ockham, je propose le « pinceau de Léonard » : modéliser, n'est-ce-pas  « ajouter »? Pour ce portrait, quelle nécessité du clair-obscur ou des détails du paysage sur lequel il se détache ? interroge le simplificateur. Peut-être accepterez-vous la réponse de Léonard de Vinci : « En la partie éclairée, les ombres sont presque insensibles, et vice-versa, dans la partie ombrée les lumières sont presque insensibles. Par cette représentation et augmentation de clairs et d'obscurs, le visage acquiert une grande beauté » (paragraphe 90 du « Traité de la Peinture ») ; manager dans la complexité, n'est-ce-pas s'accoutumer à représenter le clair-obscur, le « sfumato », à enrichir, à rendre plus denses les modèles de nos organisations ?

            C'est peut-être une des conclusions que nous inspirent les réflexions de D. Génelot. Inspiration mais aussi instrumentation : l'organisation, l'entreprise n'ont peut-être pas d'autres « réalités » que celles des modèles que s'en construisent les acteurs. Il n'y a probablement pas de bon, de vrai ou de meilleur modèle en soi ; en revanche les projets multiples, et vivants par lesquels chacun se représente ou peut se représenter l'entreprise qu'il contribue à construire par son action, peuvent fonder des représentations riches, intelligibles, communicables ; dynamiques sans doute, en permanentes transformations, mais intelligibles à la fois ayant du sens et créant du sens. En représentant richement son organisation, chacun enrichit potentiellement cette organisation : exercice récursif difficile à assumer pour quiconque s'est trop accoutumé à « raisonner par longues chaînes de raisons toutes simples... se déduisant les unes des autres». Exercice auquel pourtant nous accoutume la Pensée Complexe dès lors que nous l'entendons dans sa richesse : si la carte n'est pas le territoire, n'est-il pas vrai que le territoire parfois peut devenir comme et par la carte que nous en construisons ? Ainsi de l'entreprise perçue comme et par un système d'action complexe. Si nous la percevons complexe, riche de potentialités et de projets, ne sera-t-elle pas susceptible de révéler, dans l'action, de nouvelles formes de comportements, de faire émerger des ressources ignorées, de donner sens au travail en s'attachant au travail du sens, pour reprendre une formule très riche que méditait Yves Barel dans un de ses derniers textes ?

            Mais cet exercice nécessite un ressourcement de notre intelligence de la complexité. Dominique Génelot le dit très justement en ouvrant son chapitre six : « le mot "logique" est un mot qui tue... Au nom de la logique combien d'idées ont été condamnées... La logique est le cheval de Troie du simplisme qui nous guette ». Il nous faut ici reconnaître le nécessaire « héroïsme de la raison » (Husserl) que requièrent nos interventions réfléchies dans des organisations que nous entendons complexes. Les sécurités illusoires et timorées de la démonstration déductive ou syllogistique, fut-elle parée des oripeaux symboliques d'une logique formelle, ne doivent plus constituer les seuls garde-fous  ou les seuls pense-bêtes d'un management intelligent. 

            Assumer la complexité de l'action collective, c'est accepter les risques de l'argumentation plausible ou conjonctive, c'est susciter des pense-intelligents (E. Morin), en raison gardant ; une raison qui n'a plus peur des explorations (ou des logiques) dialectiques, qui reconnaisse dans les figures oubliées de la rhétorique les sources de fécondes heuristiques ; une raison qui s'assume dans sa démarche même, tâtonnante et opportuniste, procédurale dira H.A. Simon, dialogique dira E. Morin ; une raison qui sait que « la » solution retenue est a priori « une des » solutions possibles, et qu'elle est contingente, attentive à l'événement, dépendante du projet qui la mobilise. Une raison qui sait que « la » cohérence est un critère fragile et souvent fugace, et que « la » logique, si elle lui permet souvent de remarquables économies cognitives, ne lui livre pas le critère universel qui l'assure en vérité de la qualité de la décision tenue pour le bon résultat logique. Stratégie permanente d'élaboration réfléchie de décisions d'actions possibles, plutôt que calcul des bonnes décisions : Dominique Génelot consacre à la stratégie dans la complexité un riche chapitre dix qui éclaire et instrumente cette conclusion qu'Edgar Morin introduisait il y a peu en montrant que « la complexité appelle la stratégie ».

            Manager dans la complexité, n'est-ce pas enrichir nos représentations de l'entreprise et enrichir nos raisonnements sur nos modèles de l'entreprise ? Chaque lecteur de D. Génelot se reconstruira sans doute pour lui-même ses propres réflexions sur sa riche réflexion. Mon propos visait ici à lui donner envie d'entreprendre cette méditation, par l'illustration de quelques étapes de ma propre méditation de « lecteur pensif », ce lecteur qu'aimait Victor Hugo et que doit être un préfacier.

            Ce lecteur m'autorisera aussi à évoquer la reconnaissance que nous devons avoir, collectivement, à l'égard de Dominique Génelot et des quelques autres responsables d'organisations... complexes proches de lui ; reconnaissance pour leur étonnante capacité à la fois à avancer et à nous faire collectivement avancer, dans cette entreprise culturelle dont les enjeux nous impressionnent tous dès que nous les exprimons. Par l'interaction chaleureuse et enthousiaste qu'il sait susciter, par la vivacité de son attention, par ses qualités de médiateur aussi, il nous aide, très effectivement à maintenir et à développer le projet. Au moment de cette sorte de désarroi culturel de fin de siècle qui semble décontenancer tant de citoyens et de responsables, il nous invite à ne pas avoir peur : sans doute ne peut-on mettre le vin nouveau dans les vieilles outres, et la pensée complexe dans un discours simplificateur, mais Dominique Génelot nous montre le chemin. Non seulement, on doit décoder, recoder, transcoder, mais on le peut ; comme on prouve le mouvement en marchant, il nous prouve que l'on peut manager intelligiblement et intelligemment, dans la complexité : en l'écrivant et en le faisant ! La part que lui, et quelques autres responsables, prennent aujourd'hui dans ce collège invisible qu'est le « Programme Modélisation de la Complexité » est pour nous tous un témoignage précieux : les défis de la complexité peuvent être relevés dès lors que nous en formons le projet. Celui de vouloir                « l'entreprise à complexité humaine » comme nous y invitait J. Mélése dans son dernier livre. Un projet que Dominique Génelot transforme ici en un système d'information complexe. 

Puissions-nous être nombreux à nous associer à l'entreprise : rangeons nos rasoirs, sortons nos pinceaux. « La modélisation (le Disegmo), concluait Léonard de Vinci, est d'une excellence telle qu'elle ne fait pas que montrer les oeuvres de la nature, mais qu'elle en produit des formes infiniment plus variées »... Les oeuvres dont nos entreprises peut-être feront leur stratégie : une planète plus pacifique, un monde plus humain... ? Pourquoi pas ? La stratégie est dans le processus et pas dans le but nous rappelle Dominique Génelot (chapitre 10). Et ce livre est un acte de cette stratégie dont il exprime l'intelligence.